Qué es el Sistema Kanban en Quantitas

Introducción

Kanban es una palabra japonesa que significa "tarjetas visuales" (Kan quiere decir 'visual' y Ban 'tarjeta'). Pero ha terminado significando el sistema de producción desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota desde 1947, mientras trabajaba como responsable del taller de mecanizado. En el año 1954 fue nombrado Director de la compañía y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad hasta que en 1975 llegó a ser vicepresidente.

Su objetivo fue en todo momento aumentar la productividad y la eficiencia con el propósito de tener más ventajas frente a los competidores. Así es como consiguieron controlar la producción con mucha mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios. El resultado fue sorprendente en la reducción de costes, el aumento de la productividad y la casi eliminación de las mermas y fallos. Finalmente en 2008 llegaron a ser el principal productor mundial de automóviles, encabezando el liderazgo internacional desde entonces junto con el Grupo Volkswagen y General Motors.

Taiichi Ohno destaca además por definir con precisión los 7 desperdicios de todo proceso y los 10 preceptos de la productividad. Podrían traducirse de la siguiente manera a cualquier sistema educativo:

Los 7 desperdicios didácticos

• 1. Poner tareas que no conducen hacia el aprendizaje
• 2. Desarrollar actividades que no sirven para enseñar
• 3. Enseñar más de lo que se puede puede asimilar
• 4. Entregar demasiado material didáctico o carga de trabajo
• 5. El movimiento excesivo de los alumnos en el aula y sus conversaciones inapropiadas
• 6. Desplazar grupos de alumnos a zonas diferentes según actividades
• 7. El tiempo dedicado a corregir el trabajo mal hecho

Los 10 preceptos para el profesor

• 1. Eres un coste para la sociedad. Reduce al máximo tus desperdicios didácticos
• 2. Dí primero "puedo hacerlo". Después prioriza la acción de esa decisión
• 3. El aula es tu gran maestro. Ahí es donde encontrarás las respuestas a los problemas
• 4. Hazlo todo inmediatamente. La mejor didáctica empieza ahora
• 5. Cuando comiences algo persevera. No te rindas hasta terminarlo
• 6. Explica fácil lo difícil y repite hasta conseguir la asimilación
• 7. Los desperdicios didácticos son sutiles y se esconden. Hazlos visibles
• 8. Los movimientos inútiles en el aula hacen perder el tiempo y acortan tu calidad de vida
• 9. Vuelve a mejorar lo que ya habías mejorado
• 10. La libertad es igual para todos. La diferencia está en quién puede ejercerla

Las ventajas del Kanban

En los apartados inferiores se explican con más detalle sus ventajas, pero una breve enumeración podría ser la siguiente:

• Detecta los problemas con rapidez y gran flexibilidad
• La flexibilidad se produce sobre la carga de trabajo del backlog o tareas pendientes acumuladas. Así se puede priorizar el orden de las actividades según las necesidades didácticas de cada momento, entregándose un amplio margen a los criterios del profesor, las facilidades/dificultades del alumno o simplemente las necesidades imprevistas
• Se prioriza el flujo de trabajo sobre el orden de los temarios, al mismo tiempo que la información sobre la evolución de las actividades está asequible para todos los actores didácticos. Este flujo divide todas las tareas como mínimo en tres fases perfectamente delimitadas: Pendiente, Haciéndose, Hecho. De esta forma no se comienza nada nuevo hasta terminar la tarea en curso, hay un control exhaustivo del tiempo de trabajo por actividad, las reglas son claras y evidentes para todos los actores educativos y finalmente se facilitan intervenciones flexibles muy precisas para sumar experiencias y mejorar el trabajo individual al mismo tiempo que todo el sistema colectivo
• Hay una reducción del tiempo dedicado al trabajo por el aumento de la eficiencia en las didácticas individualizadas. La atención por el trabajo bien hecho provoca automáticamente que cada alumno encuentre su mejor modo de hacer las cosas, optimizando su tiempo y esfuerzo
• Reduce el tiempo dedicado a las tareas en casa y aumenta el nivel de atención del alumno en clase
• Minimiza la pérdida de la eficiencia didáctica del profesor
• Consigue una interacción muy próxima y personalizada con los alumnos, al mismo tiempo que también con las familias. Creando una sólida comunidad educativa que colabora muy bien compenetrada en la mejora de los resultados académicos y el objetivo 2-Sigma
• Crea una tensión ligera por mejorar tanto los aspectos cognitivos como los metacognitivos y no cognitivos. Lo que comienza siendo un método de gestión termina convirtiéndose en una búsqueda permanente por mejorar no solo los objetivos semanales a corto plazo, sino cualquier aspecto relacionado con el centro educativo a largo plazo
• La calidad está garantizada porque todo lo que se hace debe terminarse. No hay margen para dejar tareas inacabadas porque las tarjetas forman parte de un todo didáctico a completar cada semana. Lo importante de Kanban es que no se premia la rapidez sino la calidad, pues cuesta menos hacer las cosas bien que terminarlas mal y después corregirlas para hacerlas de nuevo. Por este motivo el trabajo mal hecho o incompleto se traslada íntegro a la semana siguiente, para entregar la posibilidad de hacerlo de nuevo pero bien
• La proximidad en la adaptación curricular y la abundante información sobre el flujo de trabajo individual permiten la detección del talento y su potenciación

Kanban forma parte de las metodologías ágiles y su objetivo es gestionar de manera general cómo se van completando las tareas. La gran ventaja que destacan todos los que utilizan esta técnica es la casi nula curva de aprendizaje por la facilidad de uso y rápida actualización, su formato visual y el rápido desarrollo que se consigue.

Es un sistema que facilita el trabajo en equipo, pero sobre el flujo de trabajo. Entendiendo por 'equipo' en primer lugar el grupo de personas que constituyen el alumno, el profesor, la familia y la tutorización personalizada de Quantitas. En segundo lugar 'equipo' es cualquier grupo de alumnos constituido para realizar un trabajo de forma conjunta o los apoyos extraescolares que pueda recibir el alumno.

La filosofía Kaizen

Desde hace ya unos años Occidente se está orientalizando y Oriente se está occidentalizando. Es como decir que la inteligencia emocional y la racional se han querido fundir en un abrazo. Nunca antes en la historia ambas inteligencias culturales se habían encontrado tan próximas gracias a la globalización.

La traducción literal de la palabra japonesa Kaizen significa “cambio a mejor”, “cambio bueno”. A nivel cultural, este concepto está integrado bajo el lema “Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy” y significa que las cosas siempre se pueden cambiar para que cada día que pasa implique una pequeña mejora. Si “no sobrevive ni el más fuerte ni el más inteligente, sino el que mejor se adapta”, la filosofía Kaizen es el camino más recto hacia la flexibilidad. Aunque no son un conjunto de normas rígidas para aplicar sin más desde una mente occidental racional, porque se trata de una filosofía de trabajo suave que necesita integrarse mediante procesos metacognitivos y no cognitivos en cierto sentido orientalizados, tomando conciencia de las evoluciones personales mientras se acompaña con actitudes concretas.

Desde el punto de vista histórico, ha sido a partir de la consolidación internacional de la economía japonesa cuando han comenzado las cuestiones sobre sus modelos de trabajo y prácticas culturales empleadas para salir con tanto éxito de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial. Pues la necesidad de edificar desde cero las bases financieras y productivas del nuevo Japón implicaron una integración muy fuerte entre altos, medios y bajos perfiles humanos compartiendo un único compromiso de mejora. Por eso han sido tan estudiados aspectos culturales tan integrados en Japón como la filosofía Kaizen.

Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica para integrar la capacidad de respuesta de todos los perfiles humanos y afrontar los desafíos que se planteaban cotidianamente. Restableciendo el tejido económico y social permitió mover un estilo de vida antiguo a otro más occidental sin perder la base de sus raíces culturales, lo que generó una evolución que repercutió en el desempeño productivo de todo el país. Autores como Masaaki Imai consideran precisamente al Kaizen como la clave de toda la ventaja competitiva japonesa.

Etimológicamente Kaizen significa "cambio para mejorar", aunque con el tiempo se ha traducido como Proceso de Mejora Continua. Literalmente es una composición de dos palabras: Kai quiere decir 'modificaciones' y Zen 'para mejorar'. El principio en el que se sustenta es el de integrar de forma activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, siempre mediante pequeños aportes. Pues la suma de pequeñas mejoras tienen el potencial de transformar a mejor la eficiencia del conjunto de todas las operaciones. Pero lo que es más importante, al mismo tiempo que eso se produce aparece de forma instantánea una cultura en la organización que garantiza el éxito del conjunto hacia las metas propuestas.

En el entorno educativo, el objetivo de conseguir esta filosofía de trabajo se encuentra más allá de su origen cultural y en ningún momento pretende 'japonizar' la didáctica o inculturizar filosofías asiáticas en nuestra forma de ser occidental. Solo se trata de facilitar en el profesorado mediante un entorno Kaizen didácticas finas que permitan llegar hasta la personalización individual, al mismo tiempo que cada alumno se introduce a sí mismo dentro de un proceso de mejora personal que hace bien al colectivo de la clase facilitando el trabajo de todos. Y esto desde procedimientos individuales o colectivos, según se vaya interpretando en cada momento.

En la actualidad es muy común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora debe efectuarse una inversión sustancial de recursos económicos y tiempo. Especialmente cuando se trata de cambios en los sistemas de información o en la tecnología que debería mejorar la didáctica. Si bien la inversión de los recursos consigue muchas veces en efecto esas mejoras, no siempre es imprescindible. En muchas ocasiones basta con aprovechar de forma óptima uno de los bienes más infravalorados que posee un centro educativo, el capital intelectual de los profesores junto con el de los alumnos y las familias. Este activo tan precioso tiene una serie de particularidades que lo hacen clave, pero la principal es su potencial para identificar oportunidades de mejora gracias a la experiencia compartida de las personas que a lo largo de los años coinciden en el mismo edificio donde se produce la instrucción. Kaizen ofrece la posibilidad de aprovechar este maravilloso capital para conseguir esas pequeñas mejoras continuas con un mínimo de inversión, para llegar a un nivel en la instrucción colectiva equivalente al de la tutorización personalizada. En esto y no otra en cosa consiste la consecución del 2-Sigma.

En efecto, lo más interesante y práctico del Kaizen es que no necesita una tecnología complicada y altamente sofisticada. Tampoco una enorme inversión para implantarlo. Solo requiere de sistemas, procesos y didácticas sencillas y muy convencionales que con sentido común son fáciles de aplicar al ser comprensibles para todos. El verdadero catalizador del cambio pasa a ser de este modo la experiencia común, es decir el conocimiento aprendido por toda la comunidad educativa a lo largo de los años que operando bajo una filosofía Kaizen se vuelve en una estrategia básica de mejora permanente de la escuela.

El sistema Just In Time (JIT)

La base de trabajo del sistema Kanban es el famoso 'Just In Time' (JIT) y la metodología Jidoka, cuyos objetivos son la idea logística de mantener los inventarios en el nivel más bajo posible por la detección inmediata del desperdicio o error de manufactura. Esto permite que los suministradores entreguen justo lo necesario en el momento oportuno para completar el proceso de producción. Por lo tanto la organización tiene que estar muy afinada para evitar los fallos, suspensiones y retrasos por la falta de componentes o suministros para completar el automóvil. Ambos conceptos están dentro de la filosofía Kaizen de mejora continua.

El equivalente en educación al JIT es la idea motriz de que el tiempo en el aula se debe aprovechar al máximo para que se trasladen a casa la menor cantidad de tareas posibles, reduciendo así el 'stock didáctico' fuera del lugar de aprendizaje. Esta filosofía de trabajo educa mucho a los alumnos y les vuelve proactivos, porque entienden que una actitud productiva en clase libera tiempo para ocio o el resto de actividades extraescolares. Esto no quiere decir que deba entenderse el trabajo en casa como una penalización, sino como una incorporación de tiempo de estudio necesario para equilibrar el que no se ha aprovechado o podido aprovechar en el colegio.

Aunque siempre hay alumnos que necesitan más trabajo para comprender los mismos conceptos, por supuesto pueden enviarse actividades a casa sin entrar dentro de esta relación de productividad, siempre y cuando el profesor así lo estime oportuno para un grupo o para toda la clase. Se dan casos que lo piden los padres o incluso el propio alumno porque se siente capaz de avanzar de forma autónoma en su aprendizaje. No hay que desaprovechar estas oportunidades ni rechazarlas, sino canalizarlas con progresos muy bien limitados y configurados en los tipos de ejercicios para que no termine todo en un fogonazo de fervor, sino en un avance del conocimiento y la colaboración didáctica de la comunidad educativa profesor-alumno-familia.

La metodología Jidoka

Jidoka es una metodología de origen japonés que significa autonomización de los defectos o automatización con enfoque humano. Se originó a principios del siglo XX cuando Sakichi Toyoda (fundador del Grupo Toyota) inventó un telar textil que se detenía automáticamente cuando algún hilo se rompía. Vale la pena considerar que el término Jidoka no debe confundirse con automatización industrial a secas, porque su definición va asociada al sistema de control autónomo sugerido por la metodología Lean Manufacturing.

Jidoka entrega un gran protagonismo al operario, dejando en un segundo plano la automatización de las tareas. Porque el objetivo de esa automatización no es sustituirle sino darle soporte y protagonismo. Los automatismos aparecen por tanto únicamente en las cosas sencillas por la poca flexibilidad que tienen las máquinas.

Esta metodología es muy útil cuando se traslada a la integración de la didáctica en los procesos digitales y al desarrollo de los procesos digitales en la didáctica. Porque afecta solo a ese proceso de integración y desarrollo, dejando intacto el protagonismo pedagógico del profesor y la peculiaridad del aprendizaje de cada alumno. Mejor todavía, es precisamente esta integración y desarrollo lo que permite manifestar la información que está tácita en todo proceso de instrucción, pero no es perceptible por ninguno de los agentes implicados.

Evidentemente esta metodología consigue eso solo si se aplica correctamente sobre los problemas detectados y mediante los siguientes sencillos cuatro pasos:

1. Detectar el problema
2. Parar el proceso didáctico
3. Corregir inmediatamente lo que ahora detiene el aprendizaje

4. Analizar con datos empíricos la profundidad del problema y establecer las directrices objetivas para corregirlo de raíz

Conviene resaltar que esta sencilla metodología no se limita solo a mejorar el proceso de aprendizaje con automatismos bien definidos, sino que se extiende hasta la gestión de la calidad didáctica. Porque la calidad de un profesor deja de medirse sobre parámetros finales, encuestas o valoraciones exógenas y pasa a estar definida sobre el éxito de la gestión de la anomalía que impide el avance del aprendizaje en el alumno. Los problemas no solo se resuelven en tiempo real, sino además permiten medir el éxito didáctico y estandarizar procesos automáticos y ligeros de gran eficiencia sobre datos empíricos completamente objetivos.

Se entiende ahora mucho mejor por qué el 'just in time' se fundamente en la metodología Jidoka. Pues la reducción del 'stock didáctico' solo se puede conseguir dentro de un proceso pedagógico que busque en todo momento la calidad, tal y como se acaba de definir.

También se comprende con más facilidad que Jidoka sea en el fondo una experiencia compartida. Pues la gestión de la calidad entendida desde este punto de vista no es solo estandarizable con independencia de la pedagogía y el aprendizaje, sino además fácilmente propagable y repetible.

Estandarizando así el proceso que resuelve la anomalía, solo queda adaptarlo cuando vuelve a detectarse un problema. Conviene insistir no obstante que no se trata de 'recetas' que permitirían al profesor desentenderse del alumno, abandonándolo delante de un sistema informático que lo teledirige. Es necesaria una tutorización adaptativa por parte de la persona que enseña, dentro de su propio proceso didáctico aunque apoyado en las garantías de objetividad que aporta el sistema.

OPF/FUD - One Pitfall Flow / Flujo con Una Dificultad

Antes de pasar a explicar el concepto OPF/FUD conviene repasar brevemente algunos aspectos de Quantitas.

La aplicación divide todo el trabajo en tres sesiones bien diferenciadas: clase, casa y training. A su vez todos los ejercicios están subdivididos en un temario con dos niveles más un tercero que categoriza por 'tipo'. Dicho de otra forma, dentro de esta estructura final tipificada se encuentran ordenados todos los ejercicios, paquetizados en colecciones bajo la misma dificultad. Es decir, todos los ejercicios llevan asociados una única dificultad y por lo tanto lo que se ha hecho es reducir el temario a una tipificación exhaustiva de las dificultades para permitir una gestión eficiente de la asimilación de los conceptos transmitidos.

De esta forma el proceso didáctico del profesor puede ordenarse con mucha facilidad en función de las dificultades de cada unidad didáctica, detectándose inmediatamente dónde se encuentra el escollo. Se trata de promocionar mediante automatismos ligeros una gestión eficiente sobre la asimilación de los conceptos transmitidos en los estudiantes y por lo tanto de toda la información cognitiva disponible en el aula, que deja de estar tácita para hacerse transparente.

El concepto de 'Flujo con Una Dificultad' consiste en centrar el análisis de la calidad didáctica en la medición de la conceptualización desde el punto de vista de la comprensión realizada por el alumno y no de la explicación del profesor. Porque como ya se ha explicado más arriba el sistema Jidoka no interfiere en la libertad didáctica ni en la pedagógica, ni presupone ningún tipo de ideología sobre el hecho de enseñar.

La finalidad es que se vuelvan transparentes dos cosas: el proceso de aprendizaje en el alumno y los desperdicios didácticos en el profesor. Y esto para que se acoplen inmediatamente los dos análisis generando juicios completamente objetivos ajustados a datos empíricos. Así es como se consigue:

1. Aumentar objetivamente la calidad didáctica
2. Aumentar la productividad cognitiva
3. Reducir el tiempo necesario para dominar una unidad didáctica
4. Bajar drásticamente la carga de trabajo desplazada fuera del aula
5. Incrementar la flexibilidad priorizando el flujo que produce el perfil intelectivo de cada alumno
6. Ganar escalabilidad por estandarización de las intervenciones

7. Incrementar la moral y autoestima de los alumnos, los profesores y las familias

Cómo es un sistema Pull/Push aplicado a la instrucción

Los sistemas pull (tirar) o push (empujar) son dos enfoques de gestión de operaciones en un proceso de producción. En el primero los artículos se fabrican sobre pedido (demanda), en el segundo en base a una planificación previa. El enfoque 'pull' se asocia a los sistemas JIT (Just In Time), mientras que el enfoque 'push' va ligado a los sistemas MRP (Material Requirement Planning).

Ejemplos de sistema 'pull' son la mayoría de supermercados. Estos tienen una pequeña cantidad de inventario en un almacén interior en base a históricos de compras y predicciones de la demanda futura. Los clientes van consumiendo los productos que desean 'tirando' de las estanterías de la zona visible del supermercado, mientras un trabajador va revisando cada cierto tiempo qué productos faltan y los va reponiendo desde el almacén interior. Hasta aquí todo parece lógico, sin embargo la clave del sistema reside en que el reponedor no sólo se preocupa por rellenar las estanterías sino que solicita al proveedor los productos que ha necesitado para que diariamente (o con mayor frecuencia según el supermercado) se reciba lo que los clientes han consumido.

Sistema Pull

Cuando la demanda de un producto determina cuánto producir, los tamaños de las órdenes son pequeños y se reduce el coste del inventario y el riesgo de obsolescencia. Este enfoque permite competir muy bien por innovación y flexibilidad. Su implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta para desarrollar una cadena de producción ligera. Porque son los proveedores quienes trabajan el nivel de reposición del stock bajo su propio riesgo y de forma autónoma, con la información que reciben desde la demanda.

Sistema Push

Cuando es la planificación la que empuja la producción, los tamaños de las órdenes se basan en previsiones a medio y largo plazo. Por lo que generalmente son lotes grandes que generan un inventario considerable, compensando el costo por economía de escala. Este enfoque es correcto sobre demanda estacional y el stock debe ser suficiente para resolver el periodo de venta. Es el almacén central quien reclama al proveedor la reposición o incremento de inventario. Bajo estos parámetros se produce todo cuanto permite la fábrica y se van empujando los lotes hacia el proceso siguiente hasta llegar a los consumidores finales.

Los sistemas cognitivos Pull/Push

Gracias a la gestión de la información del dato masivo sobre multitud de variables se consiguen hacer sistemas híbridos en la medida que es posible anticipar con un margen de error reducido la demanda futura, que tira de la producción al mismo tiempo que un centro de inteligencia empuja parte de la fabricación con anterioridad.

El sistema pull/push sobre la instrucción

Una estrategia 'pull' aplicada a la instrucción consiste en optimizar el tiempo de trabajo y los flujos didácticos y de aprendizaje según el comportamiento del alumno, en la medida que 'tira' de la explicación del profesor según va asimilando los conceptos transmitidos.

Esta estrategia permite poner la tecnología al servicio del profesor, al contrario de lo que sucede habitualmente porque es el profesor quien se pone al servicio de la tecnología. Y esto se consigue contrastando empíricamente cómo están potenciando o reforzando la didáctica del profesor las prácticas habituales. No se trata por tanto de seguir haciendo lo mismo para mejorar con mayor rapidez, comodidad y eficacia los usos habituales en el aula. Sino de apoyarse en los primeros avances para llegar a procesos didácticos mucho más avanzados que ya no serían posibles sin el uso de herramientas tecnológicas, siempre dentro de una filosofía kaizen de mejora continuada.

Podríamos decir que la didáctica habitual o clásica es un puro sistema 'push', pues es el profesor quien lleva en todo momento la batuta del aula, exige silencio a los alumnos, estaticidad en clase y somete todo el proceso intelectivo de los estudiantes bajo la previa exigencia de la obediencia, estableciendo de forma tácita o evidente la falsedad de que sin esa obediencia previa no hay posible aprendizaje. Si bien de esta forma se consigue un orden, la contrapartida es que se coarta la explosión comprensiva de la clase y las características de los desarrollos intelectivos individuales al quedar todos homogeneizados por el laberinto de altos muros que impone la autoridad del profesor. Eso produce la desmotivación de muchos estudiantes, haciendo destacar no pocas veces solo a los más dóciles y maleables. Es decir, este sistema didáctico no premia la inteligencia individual sino la capacidad para adaptarse a las órdenes recibidas. Además no permite que los alumnos escalen sobre valoraciones objetivas, sino adaptándose a la subjetividad del profesor y su forma de entender la evaluación, la asignatura y en general la pedagogía. Como se suele decir, "cada maestrillo tiene su librillo" y bien lo saben los alumnos, por la cuenta que les trae.

Lo que se va a explicar a continuación es un sistema 'pull' donde el alumno 'tira' de la didáctica apoyándose en la evaluación objetiva de su propio proceso de aprendizaje, con independencia de la subjetividad de la autoridad. Se produce entonces un cambio espectacular, pues el profesor deja de reclamar permanentemente la atención de los alumnos porque son ellos los que le reclaman mediante continuas intervenciones sobre su progreso, preguntas apropiadas y exigencias didácticas oportunas.

Como ya se ha comentado, todo el sistema Quantitas se basa en un feedback permanente entre el alumno y el profesor, para resolver una dificultad tradicional que hasta ahora parecía insalvable: descubrir hasta qué punto y de qué forma el alumno está comprendiendo lo que acaba de explicar el profesor. Y se ha conseguido de la siguiente manera.

En la 'sesión clase', después de la explicación del profesor se lanzan inmediatamente a los alumnos los mismos tipos de ejercicios que se acaban de explicar, para comprobar hasta qué punto han sido asimilados los conceptos. Desde una baremación gestionada automáticamente por el sistema sobre los datos acumulados en la resolución de esos mismos ejercicios por miles de alumnos, el sistema envía automáticamente una carga de trabajo a la 'sesión casa' al mismo tiempo que genera una tarjeta kanban en la sección 'Pendientes'

El ciclo de trabajo asociado a la tarjeta es semanal, comenzando el lunes y terminando el domingo. Aunque se recomienda a los alumnos terminar esas tareas desplazdas a casa antes del jueves. Es en la 'sesión clase' donde arranca la valoración que pone en marcha la 'sesión casa' y/o la 'sesión training'. Mediante esta gestión automática y precisa se consiguen trabajar inmediatamente las lagunas que pueden aparecer después de las explicaciones.

A partir de este momento entra en juego la tutorización del profesor sobre la tarjeta kanban, al mismo tiempo que pueden intervenir sobre ella la familia, un tutor o incluso el profesor de refuerzo. Incluyéndose de esta forma las posibles aportaciones de toda la comunidad educativa apoyando el trabajo del alumno. La tarjeta permite incluir vídeos, archivos pdf, imágenes e incluso sistemas de chat privado.

El sistema Kanban introduce de esta forma en el flujo de aprendizaje un sistema 'pull' empujado por el alumno y centrado en él y sus características intelectivas, pero apoyado y sostenido por diferentes actores bajo parámetros objetivos y sobre todo rigor empírico.

Reglas básicas sobre la gestión de las tarjetas

Las tarjetas no deben entenderse nunca como una carga de trabajo 'push' enviada por el profesor, sino como un desplazamiento de trabajo 'pull' automático provocado por el alumno. Es decir, esa gestión del conocimiento está provocada por la necesidad del alumno por las necesidades del alumno en el aula en la medida que 'tira' de su instrucción. Eso no quiere decir que no pueda incorporarse trabajo necesario de forma manual por parte del profesor, la familia o quien realice el refuerzo escolar. Pero siempre deberá ser dentro del marco que crea la acción automática 'pull' del alumno y respetando siempre su iniciativa. Es más útil motivar desde una iniciativa didáctica que delega en la responsabilidad del alumno que forzar el aprendizaje desde la tradicional dinámica de imposición y sometimiento por la obediencia.

Una tarjeta debe ser una carga de trabajo muy bien delimitada y nunca superar los 20 minutos para su realización. Si se requiere de más tiempo entonces se debe subdividir en varias tarjetas, incluso en varios ciclos semanales de trabajo.

Cada tarjeta debe disponer del material y los apoyos necesarios, pero sin interferir el flujo de trabajo del alumno con distracciones. Lo mismo debe suceder con los comentarios de los diferentes actores educativos.

Nunca se debe permitir que avancen tarjetas con tareas defectuosas o mal hechas. Deben ser descartadas.

Las tarjetas se crean desplazando el trabajo de la 'sesión clase' a la 'sesión casa', para un ciclo de trabajo semanal. Si es necesario descartar un tarjeta se desplaza como corresponda a la 'sesión training' para la semana que viene.

Los controles nunca deben interferir en el flujo de trabajo acarreado por las tarjetas ni éstas en aquéllos. La prioridad es siempre mantener el flujo 'pull' creado por el alumno.

La información que contiene cada tarjeta es la siguiente: asignatura, capítulo, apartado, código del ejercicio, alumno, profesor, clase, centro, cantidad de ejercicios, calificación por ejercicio y promedio, tiempo por ejercicio y promedio, tiempo total en finalizarse la tarjeta, identificador de la tarjeta, agentes vinculados, agentes que han intervenido, fecha de creación, fecha de expiración.

No cabe especulación ni valoraciones subjetivas sobre la nota del alumno ni sobre su actitud en clase y frente al trabajo. En un sistema 'pull' con tarjetas kanban toda la información está dada y el análisis es objetivo y con el tiempo hasta predictivo por dato masivo, creando un híbrido mediante anticipaciones didácticas 'push' por detección temprana de las habilidades cognitivas del alumno y su posicionamiento en la distribución 2-Sigma.

El flujo de trabajo basado en esta información tan precisa hace transparente tanto los desperdicios didácticos del profesor como las características de la inteligencia del alumno.

Finalmente el proceso debe ser racional, estable y previsible. Es de esta forma como una clase consigue escalar mediante el empuje de los alumnos hacia el 2-Sigma sobre la información disponible. El objetivo es en todo momento que la asimilación de los contenidos por los alumnos produzca al mismo tiempo su reflexión metacognitiva, para que construyan su propio andamiaje de forma autónoma. El profesor y el resto de actores de la comunidad educativa solo pueden colaborar sobre esos mismos andamiajes, orientando y aconsejando al mismo tiempo que se refuerza lo positivo para apoyar la autoestima del que aprende sobre los logros conseguidos.

Principios para desarrollar con éxito una estrategia kanban en clase

La aplicación kanban en un sistema didáctico implica la generación de un tablero de tareas que permite mejorar el flujo de trabajo hasta alcanzar un 2-Sigma sostenible en el tiempo. Para conseguirlo se deben tener claros los siguientes principios

Mantenerse en un flujo de trabajo 'pull'

En el caso de Quantitas consiste en centrarse en la carga semanal de las tareas para los alumnos. EL tablero tiene que ser visible para todos los miembros del 'equipo' (profesor, alumno, padres, refuerzo y sistema) y en clase para todos los alumnos y el profesor en un mural grande. Cada columna corresponderá a un estado concreto del flujo de tareas, que servirá para conocer en qué situación se encuentra cada una de ellas y dónde están apareciendo los problemas. El tablero basta que tenga tres columnas (más una primera de observaciones), que son los estados por los que van a pasar todas las tareas: pendientes, haciéndose y hecho.

Visualizar el ciclo de trabajo

En el caso de Quantitas se trata de aplicar un proceso incremental. Esto quiere decir que las tareas se envían a casa solo en la medida que el alumno necesita más praxis para situarse en la zona 2-Sigma que le corresponde. Por lo tanto, la tarjeta de tareas va asociada al trabajo realizado en clase y tiene que mejorar las métricas en tiempo y calificación.

Stop starting. Start finishing

Es el lema principal de la metodología kanban. Consiste en priorizar el trabajo que está en curso en lugar de comenzar nuevas tareas. Precisamente una de las grandes aportaciones de este sistema es que limita el trabajo en curso y por lo tanto solo puede existir un número máximo de tareas a realizar en cada fase. En el caso de Quantitas se trata de la columna 'Haciendo', en la que solo se puede acumular un tope de tres actividades. A esto se le debe añadir una idea que a pesar de ser una obviedad no suele suceder en la práctica: no se puede abrir una tarea sin finalizar otra. Así es como se da solución al problema de si un estudiante debe hacer tareas en casa y cuántas. El límite de tres en la columna 'Haciendo' y el ciclo semanal cerrado entrega la medida en función de cada alumno, porque las tareas siguientes no se comenzarán hasta terminar las que están en curso.

Control de flujo

Taiichi Ono solía decir "deja que el flujo administre el proceso, nunca los administradores". En el caso de Quantitas podría traducirse la frase de esta manera: "deja que el flujo de los alumnos administre la didáctica, nunca los profesores o el libro de texto".

La metodología kanban permite mezclar asignaturas, cruzar transversalmente conceptos y trabajar en grupo los alumnos. Porque la finalidad no es crear compartimentos estancos sino provocar un aprendizaje ágil dentro de una metodología flexible, para mantener a los alumnos en un flujo de trabajo constante.

Al mismo tiempo que aparece este grado de libertad en los alumnos, la supervisión por parte del profesor y la familia permite hacer un seguimiento del trabajo individualmente o en grupo, de forma visual y con mucha rapidez sin interrumpir el trabajo porque las valoraciones son sobre su trazabilidad, etiquetando todo con observaciones que se incorporan a las tarjetas.

Agilidad en el flujo de trabajo

Kanban permite hacer cambios sobre la marcha para evitar atascos en el desarrollo de las tareas de los alumnos, modificando prioridades y objetivos según avanza el proceso de aprendizaje. Así es como se llega a una personalización extrema para cada alumno con un mínimo de esfuerzo por parte del profesor. Permite incluso enviar imágenes con anotaciones sobre los procedimientos de los ejercicios y apoyar el trabajo del profesor con anotaciones de los diferentes actores. Todo en la misma tarjeta que se va arrastrando en las diferentes columnas.

Kanban se basa en procesos de optimización cuantitativos, que se corresponden con el principio kaizen de dar más importancia a la respuesta al cambio para mejorar que al seguimiento de un plan determinado. Es decir, el centro de la didáctica es la respuesta del alumno a la información que recibe y no el diseño preconcebido del profesor. En un método 'lean' (ágil) que establece límites WIP (Work In Progress), en el que la visibilidad del proceso es la base de su mejora. Su objetivo didáctico es la gestión de las tareas y su seguimiento por la adaptación permanente a cada estudiante según su personalidad y perfil intelectivo. Si los alumnos tienen que trabajar en equipo se les entrega una autonomía completa para organizarse según sus propios criterios. Necesita la división del trabajo en partes pequeñas y diferenciadas, con una revisión objetiva y mejora continua de los resultados académicos sobre el autoconocimiento de las propias fortalezas y limitaciones.

El bucle kanban

Kanban permite asignar tipos de ejercicios en función de las dificultades encontradas la semana anterior. También permite reforzar conceptos pasados en la misma ficha o incluso desarrollar una estrategia de aprendizaje de tres pasos hacia adelante y uno o dos hacia atrás, que es la forma natural de aprender de los niños.

Pero al mismo tiempo entrega información suficiente para encontrar a los alumnos con mayor facilidad para la matemática o capacidad de trabajo para asimilar conceptos abstractos. Por eso consigue agilizar el desarrollo de tareas más complejas para el grupo de la clase que destaca por su inteligencia lógico-matemática o porque está incluida en su perfil intelectivo.

Por supuesto, permite descubrir al mismo tiempo y por negativo (como si fuera una radiografía) aquéllos alumnos que tienen una inteligencia diferente, sin características científic-tecnológicas, para facilitar didácticas que permitan conseguir el desarrollo de sus habilidades y capacidades más destacadas al mismo tiempo que se completa la formación matemática acomodándola hacia sus heurísticas cognitivas propias.

Los milagros en Lourdes

Finalmente, aunque kanban es una solución muy buena para alcanzar con garantías el 2-Sigma, su implementación requiere de un trabajo coordinado de toda la comunidad educativa. No se puede aplicar por tanto aisladamente sino que debe asumirse en los sistemas y técnicas habituales del centro educativo. Kanban solo es eficiente y beneficioso si se integra en los usos y costumbres habituales de la escuela. Es decir, por poner un tablero kanban en marcha no se opera ningún milagro ni en los profesores, ni en los alumnos, ni en la familia, ni en la programación pedagógica del centro escolar. Porque no automatiza ninguna solución de los problemas, sino los procesos de gestión de la solución del problema. Si kanban no eleva el nivel de gestión no se resuelven los problemas y por tanto tampoco se consigue el 2-Sigma.

¿Qué consigue Kanban?

1. Aumentar la eficiencia de los procesos didácticos.
2. Localizar los problemas en los alumnos con precisión quirúrgica y de forma completamente automatizada.
3. Evita retrasos y lagunas en el aprendizaje, resolviéndolas sobre la marcha, en tiempo real y en ciclos semanales.
4. Reduce la carga de trabajo del profesor, eliminando los desperdicios didácticos, la corrección del trabajo mal hecho, los tiempos muertos y las dificultades de aprendizaje.
5. El mantenimiento del sistema es automático por los propios alumnos porque la información es objetiva, rápida y precisa.
6. Evita los excesos de trabajo y las pérdidas de tiempo, incrementando la satisfacción de todas las partes, la moral y autoestima de los alumnos, los profesores y las familias

7. Finalmente libera tiempo de ocio para descansar o realizar otras actividades.